根據中央和寧夏回族自治區國企改革三年行動統一部署，按照寧夏交通投資集團有限公司（以下簡稱“寧夏交投”）國企改革三年行動方案要求，寧夏銀百高速公路建設管理有限公司（以下簡稱”銀百公司”）確立了以黨建引領國企改革、以深化改革破除管理體制障礙、以強化管理推進建設與運營換擋升級、以提高運營效益推動公司高質量發展的改革發展途徑，通過宣傳培訓、召開推進會、對標學習等有力措施，推進改革和發展取得了明顯效果。

基本情況

銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程是國家高速公路規劃網中G69高速的重要組成部分，列入了交通運輸部2015年PPP模式第一批試點項目、財政部全國第三批PPP模式示范項目。2016年9月，由寧夏交投、中交第二航務工程局有限公司、寧夏路橋工程股份有限公司組成聯合體中標銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程并組建成立混合所有制企業——銀百公司，具體負責項目的投資、建設、管理、養護、運營。項目建設期3年，運營期30年。

▲銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程是國家高速公路規劃網中G69高速的重要組成部分 梅寧生 攝

改革行動

全面落實首要任務

銀百公司堅持把深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述作為落實國企改革三年行動的首要任務，堅持第一議題制度，共組織學習習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述7次，為推動改革提供了堅強有力的政治保證和思想保證，為加強國有企業黨的建設指明了前進方向，為制定國企改革三年行動方案和工作臺賬提供了根本遵循。

在此基礎上，分階段、有步驟、有措施地制定了國企改革三年行動方案，建立了工作臺賬8大類29項改革任務，先后組織召開國企改革三年行動推進會17次，集中學習宣傳，總結階段成效，分析查找不足，制定改進措施，并開展對標國內一流企業學習取經活動，有效推動了國有企業改革三年行動走深走實。

完善了法人治理結構

按照國企改革三年行動部署要求，修訂了銀百公司章程，增加了支委會前置研究“三重一大”事項內容；修訂完善了支委會、股東會、董事會、監事會、總經理辦公會工作規則，進一步健全了法人治理結構，進一步明確了黨組織“把方向、管大局、促落實”和董事會“定戰略、作決策、防風險”及經理層“謀經營、抓落實、強管理”的職責定位，給予董事會獨立決策的充分空間，賦予經理層“抓經營、增效益”的自由度。研究制訂《“三重一大”事項決策制度實施細則》《黨支部前置研究討論重大經營管理事項清單》《落實董事會職權工作方案》《董事會授權管理制度》《董事會向經理層授權清單》，厘清支委會和“三會一層”權責邊界，依法依規履行決策程序，對“三重一大”事項進行民主、科學、集體研究，確保各項業務工作規范有序開展，形成科學規范、運行高效的管理體系。

健全企業內控體系

依照《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引》等，聘請第三方機構制訂了《內部控制手冊》，認真做好國企改革規章制度“廢、改、立”工作，先后廢止、修改、訂立了《職工薪酬管理辦法》《員工績效考核管理辦法》《日常養護管理辦法》《收費運營管理制度》等54項制度辦法，共計100余項公司制度。優化了組織管理、戰略管理、財務管理等一級流程11項、二級流程26項、企業經營管理工作流程等三級流程58項，用制度管人、靠流程管事，使各項工作有章可循，有效解決了現行制度缺失和體制機制障礙等突出問題，進一步促進了管理制度化、規范化、科學化。同時，構建了安全生產、合同審查、資金管理、廉潔從業和意識形態風險防控體系，提升風險防范水平，有效應對和防控風險，提高經營管理效率，為切實保障企業健康持續發展奠定了基礎。

精簡內部管理機構

堅持“精干高效、運轉協調”的原則，針對2021年由建設期轉入運營期的實際，將職責相同或交叉的部門進行整合，精簡調整原6個職能部門，撤銷計劃合同部、工程技術部、質量安全部、協調辦公室這4個部門，保留綜合辦公室，將財務融資部更名為財務管理部，新組建運營管理部、安全養護部兩個部門，健全完善了機構精簡、責權明確、人員精干、運轉高效的內部管理機構。與此同時，調整部門職能職責，維持現有16名員工現狀，將13名職工合理調配到4個部門，統籌兼顧建設和運營管理工作，切實抓好缺陷責任期掃尾工作和運營管理各項工作，統籌抓好黨建和收費、養護、服務區主業管理，切實增強了推動改革發展的主動性和責任感。

深化三項制度改革

立足于組織機構、員工結構、薪酬分配、激勵體系的變革與完善，銀百公司制定了《深化“三項制度”改革實施細則》，深入推進“三項制度”改革。

?深化員工能進能出的勞動用工制度改革

把好選人入口關，堅持“以崗定人、專業對口”的原則，協調股東單位推薦相應管理人員；同時，加強勞動合同管理，依法與員工簽訂勞動合同，簽訂率達到100%。構建員工正常流動機制，從嚴控制用工總量，優化人員結構，強化員工績效考核，細化獎懲標準，暢通退出渠道。

?深化管理人員能上能下的人事制度改革

建立以能力和績效為導向的選拔任用機制，根據經營發展的目標和重點任務，建立科學合理的考核指標體系，將指標層層分解落實到各級管理人員。在綜合考核評價的基礎上選賢任能，制定競聘方案，4名中層管理人員于2022年2月全部競聘上崗，形成了“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人機制，增強了競爭意識和擔當精神。

?深化收入能增能減的分配制度改革

建立工資總額能增能減機制，完善與考核目標掛鉤的工資正常增減制度，實現“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯動目標；建立健全體現崗位價值和業績導向的員工薪酬體系，優化與崗位價值評估相匹配的差異化薪酬結構，以崗定薪、崗變薪變，績效薪酬體現個人業績與所做貢獻，與企業效益、個人績效緊密掛鉤，確保收入能增能減。

改進績效考核機制

堅持季度考核與年度考核相結合，建立健全按業績貢獻決定薪酬的分配機制，重新修訂了《寧夏銀百公司績效考核管理辦法》，實行全員績效考核，破除平均主義，合理拉開收入差距，加大績效工資在員工薪酬中的比重，科學合理設置考核指標和標準，以工作績效為核心，重點從工作態度指標、勝任力指標，以及季度、年度重點工作任務量化指標對員工及職能部門進行評價，同職級季度績效差額平均達1361元。考核指標體系及評價標準實行動態管理，績效考核結果與績效薪酬分配、評先選優、職務升降、崗位調整等密切掛鉤。

同時，建立了末位調整和不勝任退出機制，完善了《員工管理辦法》，明確年度考核處于末位的員工，經協調股東單位同意后進行轉崗，轉崗后勝任力仍達不到崗位要求的，應退出本崗位，由股東單位另行委派，不斷激發個人主觀能動性，增強企業發展活力，提高整體運營效能。

實施科技創新項目

堅持向技術要效益、向管理要效益、靠節約增效益，將技術創新作為提效益、強質量的有力抓手，銀百公司積極鼓勵項目全線實施工藝、工法、工具微創新74項，經第三方機構綜合評估節約資金近千萬元，提升了項目工程質量，降低了安全隱患發生，產生了較好的經濟效益和社會效益。組織開展了半荒漠化區域綠色高速公路建養關鍵技術課題研究，形成了半荒漠化區域高速公路線形安全設計方法及評價體系、道路設施安全設計及評價體系和運營養護及應急管理關鍵技術三項研究報告。

堅決貫徹國家“雙碳”政策要求，堅持綠色低碳高質量發展，在收費站、服務區安裝了9處分布式光伏發電站和空氣能電采暖鍋爐清潔能源設備，分布式光伏發電站采用自發自用余電上網的發電量消納模式，每年節約電費約21萬元，增加運營收入約22萬元。堅持服務公眾便捷出行的原則，在運營的兩對服務區安裝了新能源汽車充電樁，為過往電動汽車提供充電服務，不斷滿足日益增長的電動汽車充電需求，更好滿足公眾高品質、多樣化出行需求。

實現黨建業務融合

堅持“圍繞發展抓黨建、抓好黨建促發展”的理念，按照黨建引領、聚焦運營、聯建共建、警路企聯動的原則，建立黨建與經營業務深度融合機制，積極探索開展產業鏈黨建，推動與上級主管部門及委托經營單位建立黨建聯建共建機制，加強與銀百高速交警、交通執法、養護及服務區經營單位建立聯建聯動機制，定期不定期開展聯合主題黨日、文體活動、主題教育活動等，探索與合作銀行和寧夏廣電等主流媒體建立黨建共建聯系點，以黨建促共建，以黨建促效益，著力打造與委托經營單位等橫向互動，與收費、養護、交警和交通綜合執法縱向聯動，符合實際、具有銀百特點的黨建品牌，充分發揮黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，切實提高銀百高速優質高效便民服務水平，提高通行費收入，提升投資運營效益。

▲工人在銀百高速施工現場打磨箱梁模板 梅寧生 攝

改革成效

銀百公司以國企改革三年行動為抓手，以提質增效為目標，全面深化各項管理改革，在精機構、建制度、抓治理、強內控、降成本、提效益等方面取得了一定成效，主要體現在三個方面。

改出了動力

完善法人治理結構，健全企業治理體系，建立中國特色現代國有企業制度，不斷激發內生發展動力。

改出了活

“三項制度”改革有效落地，實行全員績效考核，管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，激發了全體員工干事創業新活力。

改出了效力

堅持黨建引領，精簡管理機構，明確部門職責，建立精干高效運轉機制，進一步釋放了干事創業效力，大大降低了運營成本，為公司高效運行奠定了堅實基礎。

▲銀百公司以提質增效為目標，全面深化各項管理改革，且取得了一定成效 梅寧生 攝