A企業(yè)是由重慶市委、市政府于2009年6月整合原開投公司、公交集團、站場集團組建而成，是全國首個將公交、軌道、樞紐、鐵路、索道、出租車等多種交通方式整合為一體的市屬國有重點企業(yè)。A企業(yè)擁有職工5萬余名，常規(guī)公交車、出租車超過1萬輛、公交線路700余條，建成投入運營軌道近500公里，日均為近800萬人次提供高效優(yōu)質(zhì)的出行服務，是重慶市城市交通建設和運營管理的主力軍。

A企業(yè)作為重慶市國資委首批試點推廣企業(yè)，牢牢抓住經(jīng)理層任期制和契約化管理這項國企改革三年行動的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統(tǒng)推進，從聚焦統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科學考核、推廣應用“三個關鍵”環(huán)節(jié)著手，從注重體系建設、目標設置、剛性兌現(xiàn)“三個重點”內(nèi)容發(fā)力，形成了一套具有地方國有企業(yè)特色的任期制與契約化管理工作思路、方法體系，對其他地方國有企業(yè)推廣應用具有一定的借鑒意義。

聚焦統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，注重體系建設

一是高度重視，統(tǒng)籌推進。集團黨委高位推動、系統(tǒng)謀劃、精心組織，把推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作作為落實國企改革三年行動的重要舉措，牢牢抓住改革的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統(tǒng)推進，集團及各單位成立了以主要領導為組長的改革領導小組，領導靠前指揮、集團上下協(xié)同發(fā)力，多次召開黨委會、專題推進會研究部署，通過咨詢市國資委相關處室、邀請知名專家授課、召開業(yè)務培訓會等方式，針對性地解決推進落實過程中出現(xiàn)的難點、疑點、重點問題，有效保證了上級精神傳達到位、工作要求落實到位。

二是建章立制，夯實基礎。構(gòu)建經(jīng)理層成員任期制與契約化管理“1 3 N”制度體系（即1個辦法 3個模板 N個配套制度）。2020年集團出臺了《集團經(jīng)理層任期制和契約化管理辦法》，明確了推行范圍、組織保障、管理舉措和進度安排。指導各所屬二、三級子企業(yè)制定“一協(xié)議、兩責任書”（即《崗位聘任協(xié)議》《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》）范本。同步抓好領導人員綜合評價、經(jīng)營業(yè)績考核、薪酬管理、工資總額、責任追究等配套制度修訂，系統(tǒng)打通選任、考核、激勵、退出各環(huán)節(jié)，初步構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)管理制度的經(jīng)營責任制，為激勵企業(yè)領導人員擔當作為奠定了制度基礎。

三是分級分類，試點先行。為穩(wěn)步推進任期制和契約化管理專項改革工作，集團按照“分級分類、試點先行、以點帶面”的原則，2020年在集團本部及所屬二級企業(yè)層面先期推行，分類明確工作重點，鼓勵支持各單位結(jié)合實際主動探索。2021年在前期試點基礎上，按照上級工作部署，逐步在所屬各級子企業(yè)全面推廣。2022年結(jié)合新工作要求和標準，逐步規(guī)范完善契約文本、協(xié)議條款、考核指標等內(nèi)容，進一步推動任期制和契約化管理工作的規(guī)范化、科學化和精準化。

聚焦科學考核，注重目標設置

一是以崗定責，突出差異性。堅持以“崗”定責、以“崗”考責，做到“一人一崗”制定崗位聘任協(xié)議，“一人一表”科學分類設置契約目標，實現(xiàn)差異化考核，個性化指標權重原則上應高于50%，避免工作任務“一刀切”、責權利“不對等”。同步強化董事會建設，推進建立董事會向經(jīng)理層授權機制，明晰各治理主體權責，科學劃分集團與子公司、董事會與經(jīng)理層、經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權責邊界，層層壓緊壓實責任，實行責權利統(tǒng)一。

二是鼓勵摸高，突出挑戰(zhàn)性。根據(jù)崗位職責和工作分工，按照定量為主、定性和定量相結(jié)合的原則，綜合上級部門考核任務、集團年度重點工作目標、企業(yè)“十四五“規(guī)劃發(fā)展目標、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標情況等方面，確定每位經(jīng)理層成員的年度和任期考核內(nèi)容和指標。個人年度個性化考核指標中，根據(jù)重要程度、權重等明確個人主要指標，主要指標須與崗位職責高度匹配，主要指標實行“一票否決”。科學制定富有挑戰(zhàn)性的考核目標，原則上參考近三年最好水平設置，部分企業(yè)結(jié)合實際，針對實際完成值好于考核目標時設置加分項，鼓勵經(jīng)理層挑戰(zhàn)歷史最好水平。

三是過程管控，突出動態(tài)性。動態(tài)跟進集團及各所屬企業(yè)主要考核目標任務完成進度，堅持重點專項督查和日常進度跟蹤相結(jié)合，建立“月例會、季總結(jié)、年報告”工作機制，突出問題導向、目標導向、結(jié)果導向，對推進不力、進度滯后、問題較多的企業(yè)進行督辦，建立生產(chǎn)經(jīng)營問題清單、責任清單，實現(xiàn)臺賬式管理，找準問題和短板，定準對策措施，確保問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決。同時將任期制與契約化管理專項工作作為三項制度改革評估重要內(nèi)容，納入各單位年度經(jīng)營業(yè)績考核和黨建考核，確保改革任務如期完成、取得實效。

聚焦推廣應用，注重剛性兌現(xiàn)

一是橫向到邊，縱向到底，不斷探索擴大實施范圍。堅持“不漏一戶、不落一人”原則，在集團本部及所屬子企業(yè)經(jīng)理層成員中全面推行。部分子企業(yè)充分結(jié)合自身實際，參照借鑒任期制與契約化模式，將該管理方式延伸至其他副職領導和中層管理人員，簽訂崗位聘任協(xié)議或考核責任書，共計460余人次。其中所屬運輸職院雖為民辦非企業(yè)，嚴格意義上不存在經(jīng)理層，但仍與院長、副院長、校長等簽訂了“一協(xié)議、兩責任書”，實現(xiàn)干部動力賦能，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。

二是靈活調(diào)整，動態(tài)管理，確保工作責任有效銜接。各企業(yè)嚴格按照崗位職責和任務分工，一人一崗逐人簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議、年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書等契約文本。部分企業(yè)針對子企業(yè)小、散、多等歷史特點，由執(zhí)行董事或總經(jīng)理與上級代管企業(yè)簽訂有關協(xié)議或責任書，建立了符合企業(yè)實際的經(jīng)營管理體制。部分企業(yè)任期中出現(xiàn)經(jīng)理層成員或崗位職責分工調(diào)整，采用靈活設置聘任期限、動態(tài)管理崗位職責的方式，及時補簽完善聘任協(xié)議和考核責任書，較好地處理了離任者與繼任者間的過渡關系，有效地保障了責任擔當不落空、工作任務不斷檔。

三是薪級聯(lián)動，剛性兌現(xiàn)，充分發(fā)揮激勵約束作用。在薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，在相關契約中明確業(yè)績貢獻與薪酬兌現(xiàn)的關聯(lián)規(guī)則，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，按貢獻大小充分拉開差距。在退出環(huán)節(jié)，在相關契約中明確經(jīng)理層成員退出“底線”，從制度層面打通經(jīng)理層管理的“最后一公里”。從所屬子企業(yè)2021—2022年考核兌現(xiàn)工作看，基本樹立了“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降，業(yè)績不合格，薪酬職級雙降”的考核導向，進一步營造了“干好干壞不一樣”的氛圍。

經(jīng)理層成員任期制契約化管理是國企改革三年行動的“必選項”和“標志性動作”，也是國有企業(yè)三項制度改革的“牛鼻子”，相比于傳統(tǒng)的國有企業(yè)干部管理方式，任期制契約化管理著力打破國有企業(yè)管理人員“能上不能下”“能進不能出”等頑疾，倒逼國有企業(yè)改革工作的推進，對于激發(fā)國有企業(yè)體制機制活力、提升企業(yè)市場化與現(xiàn)代化經(jīng)營水平、促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展均具有重要意義。