知風(fēng)云：國(guó)企改革新三年行動(dòng)全面啟動(dòng)后，各企業(yè)集團(tuán)加快改革步伐，更加注重改革的協(xié)同高效。其中，國(guó)企改革的重要突破點(diǎn)之一就在于公司治理中的集團(tuán)化管控與差異化授放權(quán)。

作者|知本咨詢國(guó)企治理管控研究院 趙毓涵

責(zé)編|億億 編輯|阿苓

新《公司法》中明確如果集團(tuán)或母公司在事實(shí)上存在指揮子公司的行為，則需要集團(tuán)和子企業(yè)承擔(dān)連帶責(zé)任。在新公司法背景下，處于集團(tuán)化管控模式下的國(guó)有企業(yè)，如果延續(xù)傳統(tǒng)集中型管控的模式，極有可能觸及新的法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

目前國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)多元化背景下，需要集團(tuán)開展統(tǒng)一的集團(tuán)化管控，打破集團(tuán)總部—下屬企業(yè)分散管理的二元框架，清晰界定子企業(yè)和集團(tuán)管控體系，開展統(tǒng)一管理，并針對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)類型，進(jìn)行差異化授權(quán)。

打造中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)公司治理機(jī)制，首先要清晰集團(tuán)總部定位。集團(tuán)總部的定位主要是根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略以及實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀而確定的，中央企業(yè)在承擔(dān)維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全、推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步等方面發(fā)揮著重要的作用；

而地方國(guó)有企業(yè)則在推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、穩(wěn)定地方就業(yè)發(fā)展、改善民生等方面發(fā)揮著重要作用。（公益性政策合規(guī)咨詢平臺(tái) zhizhengce.com）

無(wú)論是中央企業(yè)，還是地方國(guó)有企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)總部的目的都是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，突出集團(tuán)總部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)作用，強(qiáng)調(diào)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整、資源協(xié)同管理、職能能力提升、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制等核心職責(zé)，從而打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，母公司通常負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略、監(jiān)督子公司運(yùn)營(yíng)、協(xié)調(diào)資源分配以及管理風(fēng)險(xiǎn)。

母公司通過(guò)股權(quán)管理、干部管理和財(cái)務(wù)管理等手段，對(duì)子公司進(jìn)行管理和指導(dǎo)。同時(shí)，母公司還需要承擔(dān)對(duì)子公司的監(jiān)督責(zé)任，確保其運(yùn)營(yíng)符合法律法規(guī)和公司政策。

其次，子公司則負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)。子公司需要在母公司的戰(zhàn)略框架下，制定自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃并執(zhí)行，同時(shí)需要向母公司報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況以及重大事項(xiàng)等。子公司還需要在母公司的監(jiān)督和指導(dǎo)下，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性和有效性。

明確集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、生產(chǎn)單元等職責(zé)定位，有效區(qū)分集團(tuán)及下屬企業(yè)的功能權(quán)限，使不同管理層級(jí)的企業(yè)可以有效發(fā)揮自身的功能。

集團(tuán)可以根據(jù)下屬企業(yè)的發(fā)展階段，把握產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)化程度、業(yè)務(wù)類型等維度，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的管控模式。傳統(tǒng)的管控模式可以分為以下三種模式

（1）財(cái)務(wù)型管控主要是總部通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)制定明確的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，總部?jī)H承擔(dān)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資等職能，不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展及具體運(yùn)營(yíng)決策過(guò)程。

（2）運(yùn)營(yíng)型管控是通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)、人力、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常運(yùn)營(yíng)管理等全方位的管控?？偛孔鳛榻y(tǒng)一調(diào)配資源主體，可以有效降低公司的經(jīng)營(yíng)成本，也可以及時(shí)全面掌握了解下屬單位的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)務(wù)狀況等信息。

（3）戰(zhàn)略型管控主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置等實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的管理，不涉及企業(yè)具體的日常經(jīng)營(yíng)管理。

總部可以通過(guò)打造戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置主體，來(lái)有效發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)，掌握企業(yè)整體發(fā)展方向；同時(shí)，通過(guò)打造相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，減少?zèng)Q策環(huán)節(jié),提高決策效率。

在深化現(xiàn)代企業(yè)治理的基本格局下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)構(gòu)建授權(quán)模型，以科學(xué)有效分類和精準(zhǔn)差異授權(quán)為前提，著力打造子企業(yè)董事會(huì)建設(shè)，有效激發(fā)子企業(yè)活力，逐步推進(jìn)治理型管控。

在集團(tuán)化管控背景下，由于各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段、市場(chǎng)化程度、管理程度和企業(yè)規(guī)模等要素各不相同，所以，集團(tuán)要結(jié)合各板塊特點(diǎn)，采取不同的管理模式。

知本咨詢通過(guò)構(gòu)建3*3 1的授權(quán)管理模型，結(jié)合集團(tuán)、子企業(yè)、項(xiàng)目等三個(gè)維度，根據(jù)各維度設(shè)置不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行測(cè)評(píng)，最終得出一個(gè)評(píng)估結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)分類、差異化授權(quán)。

1、3*3維度

第一維度：集團(tuán)層面，需要充分考量集團(tuán)總部是否具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，本部行權(quán)能力是否健全，所處行業(yè)特性為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)還是公益類企業(yè)，從而明確是否具備授權(quán)的條件。

集團(tuán)總部相關(guān)部門如果具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及具備對(duì)下屬企業(yè)開展股東權(quán)限的行權(quán)能力，則可以結(jié)合子企業(yè)實(shí)際情況，打造完善的分類授權(quán)管理機(jī)制；集團(tuán)如果所處競(jìng)爭(zhēng)類行業(yè)，則有必要結(jié)合對(duì)下屬企業(yè)的市場(chǎng)化程度進(jìn)行分類，開展差異化授權(quán)。

第二維度：子企業(yè)層面，需要綜合考慮發(fā)展階段、管理隊(duì)伍建設(shè)及法人治理能力建設(shè)等要素的影響。

對(duì)于發(fā)展規(guī)模較大、市場(chǎng)化程度較高、法人治理健全的子企業(yè)，可以建立更加靈活高效的管理機(jī)制，加大授權(quán)力度，使企業(yè)具備更多的自主行權(quán)能力；

對(duì)于發(fā)展規(guī)模較小、管理隊(duì)伍建設(shè)及法人治理結(jié)構(gòu)尚不健全的子企業(yè)，可以設(shè)置一定期限的發(fā)展期，在發(fā)展期內(nèi)給予下屬企業(yè)一定范圍內(nèi)的權(quán)限，并根據(jù)子企業(yè)參控股關(guān)系及發(fā)展程度，對(duì)授權(quán)事項(xiàng)和權(quán)限進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

第三維度：事項(xiàng)層面，可以結(jié)合具體管控事項(xiàng)的不同特征，采取差異化的管控要求，一是以項(xiàng)目成熟度為基礎(chǔ)，結(jié)合投融資計(jì)劃等項(xiàng)目是否為戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、是否歸屬年度計(jì)劃中、是否為主業(yè)項(xiàng)目等不同類型，進(jìn)行分類授權(quán)；

二是以業(yè)務(wù)特性為基礎(chǔ)，對(duì)不同業(yè)務(wù)類型企業(yè)涉及到的不同事項(xiàng)進(jìn)行差異化授權(quán)，例如針對(duì)科改企業(yè)的科技創(chuàng)新、董事會(huì)五大職權(quán)等事項(xiàng)，針對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、投融資項(xiàng)目等事項(xiàng)，可以進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)；

三是對(duì)于法律要求、國(guó)資監(jiān)管要求的強(qiáng)管控事項(xiàng)，如黨建、紀(jì)檢、審計(jì)、安全等，實(shí)行嚴(yán)格統(tǒng)一的管控要求。

2、1個(gè)評(píng)估結(jié)果

企業(yè)可以根據(jù)3*3 1授權(quán)模型，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行打分，并結(jié)合不同維度的權(quán)重，最終可以得出企業(yè)的授權(quán)評(píng)估結(jié)果，可以分為一般授權(quán)、高度授權(quán)、充分授權(quán)三類。

依托授權(quán)模型，結(jié)合不同授權(quán)類型，建議企業(yè)制定母子公司權(quán)責(zé)與授放權(quán)清單，根據(jù)不同授權(quán)類型及企業(yè)實(shí)際情況，分類實(shí)施差異化授權(quán)，有效解決集團(tuán)授權(quán)“一刀切”的問(wèn)題。

1、縱向按照具體事項(xiàng)進(jìn)行分類

縱向覆蓋日常經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)及黨建等具體權(quán)責(zé)事項(xiàng)，主要可以劃分為改革重組的重大事項(xiàng)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃事項(xiàng)、組織管理事項(xiàng)、制度管理事項(xiàng)、安全環(huán)保事項(xiàng)、科技創(chuàng)新事項(xiàng)、人力資源管理事項(xiàng)等。

具體可以針對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目、主業(yè)投資項(xiàng)目、股權(quán)減值準(zhǔn)備財(cái)務(wù)核銷、技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目等涉及具體金額類指標(biāo)；是否納入工資總額管理的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案、是否為科改、雙百企業(yè)等標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)進(jìn)行分類。（詳情請(qǐng)見知政策 zhizhengce.com）

具體投資、融資等可以用金額、額度進(jìn)行區(qū)分的事項(xiàng)可以結(jié)合授權(quán)類型，對(duì)子企業(yè)進(jìn)行分類授權(quán)，例如，某集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行了分類，對(duì)于一般授權(quán)類企業(yè)，5000萬(wàn)元以上的非主業(yè)投資事項(xiàng)需集團(tuán)審批；對(duì)于適度授權(quán)類和充分授權(quán)類企業(yè)，分別給予1億元和3億元的非主業(yè)投資項(xiàng)目額度。

2、橫向根據(jù)結(jié)合權(quán)責(zé)劃分

橫向通過(guò)明確權(quán)責(zé)劃分，有效界定適用主體和企業(yè)類型，將權(quán)責(zé)劃分清晰；按照事項(xiàng)范圍、子企業(yè)類型進(jìn)行分類，落實(shí)差異化授權(quán)；同時(shí)，有效區(qū)分子企業(yè)和母公司職能部門、經(jīng)理層、董事會(huì)、黨委會(huì)的權(quán)責(zé)界面，清晰各法人治理主體的權(quán)責(zé)邊界。

2024年，國(guó)企改革深化提升行動(dòng)進(jìn)入提質(zhì)增效階段，各企業(yè)集團(tuán)都在努力發(fā)力。

深化公司治理模式和差異化管控是確保國(guó)企改革效果真實(shí)顯現(xiàn)的關(guān)鍵舉措之一，我們需要以開放的心態(tài)、創(chuàng)新的思維、務(wù)實(shí)的行動(dòng)，不斷推進(jìn)國(guó)企改革向縱深發(fā)展，為國(guó)有企業(yè)的繁榮發(fā)展注入新的動(dòng)力！

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