一、企業(yè)簡介

現(xiàn)代投資股份有限公司（以下簡稱“現(xiàn)代投資”）是一家省屬公路上市公司，成立于1993年，主營高速公路建設(shè)、經(jīng)營和管理，1999年在深圳證券交易所掛牌交易。

現(xiàn)代投資注冊資本15億元，實(shí)際控制人為湖南省國資委，第一大股東為省高速公路建設(shè)開發(fā)總公司，持股27.19%；第二大股東為招商局公路網(wǎng)絡(luò)科技控股股份有限公司，持股7.04%；其余為社會公眾股。

目前，現(xiàn)代投資已形成“一體兩翼”的發(fā)展格局。“一體”是指高速公路的建設(shè)、經(jīng)營和管理，經(jīng)營管理S20長瀏高速公路長沙至永安段、G4京港澳高速長沙至湘潭段、G4京港澳高速湘潭至耒陽段、S70婁懷高速溆浦至懷化段，S50長芷高速公路懷化至芷江高速公路，下轄長沙、潭耒、懷化3家分公司和湖南省懷芷高速公路建設(shè)開發(fā)有限公司，所轄高速公路總里程371公里，是湖南省高速公路建設(shè)的重要融資平臺。“兩翼”指現(xiàn)代金融和實(shí)業(yè)投資，涉及銀行、期貨、財(cái)富管理、貿(mào)易、環(huán)保、路衍產(chǎn)業(yè)、酒店等領(lǐng)域。

2018年，現(xiàn)代投資營業(yè)收入118.61億元，利潤總額12.34億元，資產(chǎn)總額247.07億元。憑借良好的業(yè)績，現(xiàn)代投資多次入圍“中國服務(wù)業(yè)500強(qiáng)”“湖南省百強(qiáng)企業(yè)”。

二、實(shí)施背景

黨的十九大指出，中國特色社會主義進(jìn)入了新時(shí)代，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。作為一家省屬國有企業(yè)，一方面，要有使命感，牢記使命、不忘初心，堅(jiān)決完成湖南省委省政府的戰(zhàn)略意圖，發(fā)揮好國有資本在行業(yè)的引導(dǎo)性、基礎(chǔ)性作用，發(fā)揮上市公司平臺作用，為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國資國企改革做出更大貢獻(xiàn)，履行好服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的責(zé)任，增強(qiáng)社會履責(zé)能力。另一方面，要通過市場化和專業(yè)化的手段，加強(qiáng)國有資本的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)國有資本的高效流動、有序進(jìn)退、戰(zhàn)略重組，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。

2017年，現(xiàn)代投資按照湖南省第十一次黨代會確定的構(gòu)建科技文化創(chuàng)新、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、新型城鎮(zhèn)、綜合交通樞紐“四大體系”，提出在公司系統(tǒng)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，并明確四個(gè)目標(biāo)：一是在省里和社會上有影響力，促進(jìn)全省經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，服務(wù)“創(chuàng)新引領(lǐng)開放崛起”戰(zhàn)略實(shí)施。二是注重質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，高質(zhì)量發(fā)展。三是發(fā)展起來，做大做強(qiáng)，進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)。四是員工成長，讓員工基本滿意，有幸福感、成就感和歸屬感。

在過去20多年的發(fā)展中，現(xiàn)代投資為湖南高速公路建設(shè)和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，“一體兩翼”的發(fā)展格局也探索了一條公路上市公司的發(fā)展之路、壯大之路，實(shí)現(xiàn)了湖南省委省政府發(fā)起成立現(xiàn)代投資，在湖南基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域發(fā)揮融資平臺作用的初衷。

但同時(shí)，現(xiàn)代投資也存在一些深層次的問題，影響和制約了發(fā)展，如：發(fā)展目標(biāo)不明晰，在湖南高速公路大投入、大發(fā)展時(shí)期，發(fā)揮作用不夠；發(fā)展質(zhì)量還不高，在國內(nèi)19家A股高速公路上市公司中，凈資產(chǎn)規(guī)模處于中下水平，資產(chǎn)負(fù)債率偏高，凈利潤率偏低；個(gè)別人的思想還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，存在慣性思維和路徑依賴，“等靠要”現(xiàn)象嚴(yán)重，市場主體意識、競爭意識不強(qiáng)；各板塊經(jīng)營面臨著新的挑戰(zhàn)，公路板塊面臨收費(fèi)年限威脅，現(xiàn)代金融板塊“散、小、弱”，實(shí)業(yè)板塊缺乏市場核心競爭力，持續(xù)盈利能力有待加強(qiáng)；關(guān)鍵技術(shù)人才流失、欠缺等問題。

導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的根本原因，是管理理念、管理模式?jīng)]有跟上時(shí)代發(fā)展的趨勢，與社會主義市場化經(jīng)濟(jì)要求差距甚遠(yuǎn)，沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。2017年前，現(xiàn)代投資也對目標(biāo)管理實(shí)行績效考核，對現(xiàn)代投資前階段的經(jīng)營管理產(chǎn)生了積極的推進(jìn)作用，但也存在著誤區(qū)，沒有準(zhǔn)確把握住績效考核與績效管理的本質(zhì)區(qū)別，過于強(qiáng)調(diào)績效考核的形式，卻忽視了績效溝通、績效輔導(dǎo)和反饋等管理工作中的重要環(huán)節(jié)，放松了對工作過程的管控，屬于粗放式的管理，舍本逐末，容易出現(xiàn)紕漏，考核結(jié)果不能完全反映實(shí)際情況，不能客觀評價(jià)一個(gè)單位、一個(gè)部門的管理水平，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求存在一定的差距。就像是農(nóng)民種田，需要春天翻土播種、夏天施肥打理，秋天才會有好收成。但如果只在春天撒下種子，然后放手不管，任其自生自滅，到秋天必定難有收成，更不可能大豐收。

新時(shí)代，新征程。進(jìn)入新時(shí)代，現(xiàn)代投資擔(dān)負(fù)著新的歷史責(zé)任，需要解放思想，轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)新思維，建立起追求卓越的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，形成一個(gè)新的沖擊波，掃除一切阻礙發(fā)展的思想障礙，清除一切影響發(fā)展的制度瓶頸。現(xiàn)代投資推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵要在管理上轉(zhuǎn)變過去的粗放式目標(biāo)管理模式。推行卓越績效管理，建立起一套自我評價(jià)、持續(xù)改進(jìn)的管理機(jī)制，對日常工作進(jìn)行全過程的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保各項(xiàng)工作規(guī)范開展，確保每一年度、每一個(gè)單位的每一個(gè)目標(biāo)完成，積硅步以致千里，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，提高管理效率和管理效益，提升管理水平，提高運(yùn)營質(zhì)量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，非常契合現(xiàn)代投資服務(wù)富饒美麗幸福新湖南建設(shè)的轉(zhuǎn)型升級和探索自身長遠(yuǎn)發(fā)展的階段性特征，具有很強(qiáng)的借鑒引導(dǎo)意義。

三、卓越績效管理的內(nèi)涵

卓越績效管理模式，是從樹立正確觀念、引導(dǎo)人們走出管理誤區(qū)入手，建立和導(dǎo)入卓越績效管理模式，輔之以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)用工具，合理地設(shè)定工作目標(biāo)，科學(xué)地進(jìn)行績效考核，實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營管理目標(biāo)。

第一，卓越績效管理模式是深化管理、提升水平的重要手段。該模式強(qiáng)調(diào)追求卓越，提高產(chǎn)品、服務(wù)和發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，為股東、顧客、員工、合作伙伴和社會創(chuàng)造價(jià)值，提高整體績效和管理能力，推進(jìn)高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展。國家也出臺了《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》（GB/T 19580-2012）和《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》（GB/Z 19579-2012），指導(dǎo)企業(yè)提高競爭力。第二，卓越績效管理模式是開展自我評價(jià)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、追求卓越的系統(tǒng)工具。該模式從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進(jìn)、經(jīng)營結(jié)果等7個(gè)方面規(guī)定了企業(yè)卓越績效的評價(jià)要求，為追求卓越績效提供了自我評價(jià)的準(zhǔn)則。第三，卓越績效管理模式是促進(jìn)管理整合，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理體系有機(jī)融合的平臺。體系融合是當(dāng)今各類組織貫徹標(biāo)準(zhǔn)、建立管理體系的發(fā)展趨勢。該模式是一種追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，是用系統(tǒng)方法整合而成的綜合管理體系，能有效消除多體系運(yùn)行帶來的弊端， 提高管理的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。

四、主要做法

卓越績效管理模式是整個(gè)企業(yè)的一整套經(jīng)營管理模式。建立卓越績效管理體系，不是一蹴而就的，要循序漸進(jìn)，就像種莊稼一樣，總體上分為四步走。第一步，認(rèn)真學(xué)習(xí)理論，即翻土的過程，傳播績效管理理論，解決思想上的問題；第二步是播種，制訂績效管理方案，解決思路上的問題；第三步是通過施肥和打理，進(jìn)行績效溝通與輔導(dǎo)，解決方法上的問題；最后是檢閱收獲成果，對照當(dāng)初制訂的目標(biāo)，對工作實(shí)際進(jìn)行全方位、全流程的績效考核。

（一）扭轉(zhuǎn)思維觀念

一種新的管理模式能否得以順利推行，首先要解決思維觀念上的問題。對此，現(xiàn)代投資全方位、多角度地進(jìn)行系統(tǒng)推進(jìn)，形成一股沖擊波。

一是將卓越績效管理與順應(yīng)國資國企改革相結(jié)合。

黨的十八大以來，中國的改革開放進(jìn)程得到了前所未有的推進(jìn)。為實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一百年”的目標(biāo)和中國夢，習(xí)近平總書記在黨的十九大報(bào)告中又提出了更精準(zhǔn)更細(xì)致的改革要求，親自牽頭成立中央全面深化改革委員會，提出了細(xì)致的改革措施，深化國資國企改革的力度和強(qiáng)度可見一斑。湖南省國資委每年也制定了深化國資國企改革的任務(wù)清單，納入年度目標(biāo)任務(wù)，必須見行動，見實(shí)效。現(xiàn)代投資推行卓越績效管理，跟上了中央、湖南省委省政府和湖南省國資委關(guān)于國企國資改革的腳步，對落實(shí)改革要求做到了先行先動。

二是將卓越績效管理與公司使命、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

2017年，現(xiàn)代投資按照湖南省第十一次黨代會明確的“創(chuàng)新引領(lǐng)開放崛起”戰(zhàn)略和四大體系建設(shè)，及時(shí)調(diào)整發(fā)展愿景、公司使命和發(fā)展戰(zhàn)略，搶抓國有資產(chǎn)、國有資本進(jìn)行戰(zhàn)略重組，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大的機(jī)遇，推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。調(diào)整后的發(fā)展愿景為：以路為本，協(xié)同增長，打造湖南基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展資本新平臺，成為最受尊敬的企業(yè)。根據(jù)發(fā)展愿景，現(xiàn)代投資的戰(zhàn)略定位是：交通與城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營綜合服務(wù)商，做“大交通的引領(lǐng)者、城市綜合投資的探索者、產(chǎn)融互動的示范者”。公司使命調(diào)整為“構(gòu)筑現(xiàn)代基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)領(lǐng)現(xiàn)代城鎮(zhèn)生活”。

通過推行卓越績效管理模式，建立完善的標(biāo)桿管理體系并貫徹實(shí)施，通過體系化的制度管理，把公司使命、戰(zhàn)略定位、發(fā)展愿景、發(fā)展格局、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措層層傳遞給員工，使之變成員工自覺行為，對提升企業(yè)綜合競爭力起到積極作用，切合轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)的特征，優(yōu)化內(nèi)部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三是將卓越績效管理與員工成長相結(jié)合。

卓越績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。推行卓越績效考核，可以使員工與部門、與公司目標(biāo)一致，確立“雙贏”“多贏”的觀念，在日常工作中形成計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋與改善四個(gè)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理模式，不同層級的員工都可以明晰目標(biāo)，各司其職，同時(shí)增進(jìn)了上級與下屬的互動交流，監(jiān)督和檢查由單向變成雙向，員工主觀能動性大大提升。日清、周例會、月燒烤、季度體檢、年度總結(jié)展望循環(huán)這樣一套卓越模式的持續(xù)熏染，能讓普通的員工變得優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的員工變得卓越，不管在企業(yè)內(nèi)或是走出企業(yè)都能有一個(gè)良好的自律管理，對個(gè)人職業(yè)生涯影響意義深遠(yuǎn)。

（二）堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向

1、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

工作和目標(biāo)的次序是，先有目標(biāo)，后有工作。因此，沒有目標(biāo)的管理是盲目的，甚至是無法實(shí)行的。在工作中，要想開展工作，必須先制定目標(biāo)，然后才能去執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。員工在目標(biāo)的指引下才會有目標(biāo)努力，奔向前方，不至于漫無目的。卓越績效管理正是根據(jù)這個(gè)思路建立的目標(biāo)導(dǎo)向管理模式，改變了過去以問題為導(dǎo)向的管理模式，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工從疲于奔命地到處“救火”到未雨綢繆的適時(shí)“防火”。

建立卓越績效管理模式，企業(yè)首先要有自己的愿景，然后根據(jù)愿景制訂自己的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，即先制訂企業(yè)的長期目標(biāo)、中期目標(biāo)以及年度目標(biāo)，再將年度目標(biāo)分解，分配到各單位、各部門，最后由各單位、各部門分配到每名中層、每名員工，員工目標(biāo)完成的情況，通過績效考核與獎罰制度掛鉤，同時(shí)對可能出現(xiàn)的問題事先設(shè)想出對應(yīng)的解決方法，不僅易于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可以避免處理的隨意性，目標(biāo)、過程、結(jié)果都清晰明確。

通過推行卓越績效管理模式，建立完善的標(biāo)桿管理體系并貫徹實(shí)施，通過體系化的制度管理，把公司使命、戰(zhàn)略定位、發(fā)展愿景、發(fā)展格局、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措層層傳遞給員工，使之變成員工自覺行為，對提升企業(yè)綜合競爭力起到積極作用，切合轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)的特征，優(yōu)化內(nèi)部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)

加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究。明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，隨機(jī)明確公司總部、各職能部門、分子公司在戰(zhàn)略管理流程所涉及的角色定位和關(guān)鍵責(zé)任，建立起自上而下、各職能部門間、各分子公司內(nèi)部整體周期內(nèi)循環(huán)滾動調(diào)整的戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)管理體系中規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、評價(jià)等階段的順利運(yùn)作及各階段的有效銜接，全力提升公司戰(zhàn)略分析能力、布局能力和發(fā)展能力，推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。

明晰戰(zhàn)略發(fā)展路徑。明確中長期奮斗目標(biāo)，即在總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，基于上級的支持以及通過自身的不懈努力和艱苦奮斗，2025年力爭進(jìn)入中國500強(qiáng)，在未來二十年進(jìn)入世界一流企業(yè)行列。在明確中長期奮斗目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確“十三五”規(guī)劃具體目標(biāo)及每一年的發(fā)展目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，明確實(shí)現(xiàn)中長期奮斗目標(biāo)、“十三五”規(guī)劃目標(biāo)和每一年的發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。其中，2016年至2018年為調(diào)整期，以夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)為核心；2019年至2020年為歸核聚焦期，以歸核、聚焦、穩(wěn)健為核心；2021年至2025年為創(chuàng)新發(fā)展期，以創(chuàng)新、發(fā)展、產(chǎn)融互動為核心。

細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)分解。公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下達(dá)分子公司后，分子公司再以綜合績效責(zé)任書的形式將年度目標(biāo)任務(wù)分解到各部門。各部門從時(shí)間的維度進(jìn)行縱向分解，把部門年度目標(biāo)分解到每一個(gè)季度、每一個(gè)月度；再從崗位職責(zé)的維度進(jìn)行橫向分解，把月度工作目標(biāo)分解到部門每個(gè)崗位每個(gè)人。目標(biāo)導(dǎo)向清晰，任務(wù)層層分解，大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，千斤重?fù)?dān)人人挑。各崗位指標(biāo)的完成對公司整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到強(qiáng)有力的支撐作用。具體情況見圖1。

圖1 戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖

（三）科學(xué)設(shè)定指標(biāo)

1、科學(xué)設(shè)定企業(yè)績效考核體系

公司在參考同行標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管理制度、考核目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，利用KPI和GS科學(xué)設(shè)定適合公司發(fā)展的績效考核體系，其中關(guān)鍵量化指標(biāo)和重點(diǎn)工作各占為40%，績效周邊占10%，黨建占10%。考核指標(biāo)體系分為否決性指標(biāo)及常規(guī)性指標(biāo)兩類：

（1）否決性指標(biāo)，指對被考核對象處以考核等級降級或取消考核成績的處罰，主要包括：虛報(bào)、瞞報(bào)考核信息、數(shù)據(jù)及經(jīng)營管理狀況的；發(fā)生重大失誤、重大違紀(jì)或法律糾紛案件、群體性投訴等重大事件，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或給社會造成重大不良影響的；發(fā)生質(zhì)量、安全、環(huán)境、廉政等方面的事故的。

（2）常規(guī)性指標(biāo)，分為單位（部門）和員工個(gè)人。

①各單位的常規(guī)性考核指標(biāo)體系：各單位的常規(guī)性考核指標(biāo)體系分為關(guān)鍵量化指標(biāo)類、重點(diǎn)工作類、周邊績效類、黨建工作類及加分項(xiàng)五大類。根據(jù)考核對象的不同，分為總部部門考核常規(guī)性指標(biāo)體系、分子公司考核常規(guī)性指標(biāo)體系，五大類指標(biāo)的考核目的分別為：關(guān)鍵量化指標(biāo)類主要考核管理職責(zé)完成的結(jié)果；重點(diǎn)工作類主要考核重點(diǎn)工作完成的過程及效果，一個(gè)考核周期內(nèi)，此類指標(biāo)數(shù)量一般為3-5項(xiàng)；周邊績效類主要考核協(xié)作配合職責(zé)的完成情況；黨建工作類考核黨建工作計(jì)劃的完成情況；加分項(xiàng)考核交辦的計(jì)劃外重點(diǎn)工作的完成情況。

②員工個(gè)人考核常規(guī)性指標(biāo)體系：員工個(gè)人考核常規(guī)性指標(biāo)體系分為關(guān)鍵量化指標(biāo)類、重點(diǎn)工作類、周邊績效類、工作態(tài)度類及加分項(xiàng)五大類，其中，工作態(tài)度類指標(biāo)考核目的為考核員工工作的積極性、協(xié)作性、責(zé)任心及紀(jì)律性。

2、動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)

為確保可操作性，也設(shè)立了考核指標(biāo)調(diào)整的規(guī)定。首先，對由于經(jīng)營計(jì)劃等發(fā)生調(diào)整或法律法規(guī)等外部因素發(fā)生較大變化等原因，導(dǎo)致原考核指標(biāo)需要做出調(diào)整的，由承擔(dān)相關(guān)考核指標(biāo)的單位以書面形式向人力資源部門提出《績效指標(biāo)調(diào)整申請書》。其次，人力資源部門在組織進(jìn)行充分調(diào)查論證的基礎(chǔ)上，分析導(dǎo)致偏差原因，根據(jù)客觀環(huán)境變化情況提出合理的考核指標(biāo)調(diào)整意見，提交績效考核小組審批。最后，績效考核小組審議考核指標(biāo)調(diào)整申請及調(diào)整意見，并做出決定。人力資源部門根據(jù)績效考核小組決定，正式下達(dá)考核指標(biāo)調(diào)整通知。