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如何制定團隊管理制度流程看完你會有收獲(團隊的管理制度,流程)

1.1 WHY目標:制度建立的價值和意義

1.1.1 提升工作效率

制度,尤其是崗位作業流程規范制度,是團隊過去經驗的總結,有很強的指導意義,不僅可以使日常工作事務程序化、標準化,提高工作效率,還可以在一定程度上降低員工操作的失誤率,根據制度做事可以避免員工犯一些低級、不必要的錯誤。

1.1.2 降低溝通成本

制度可以讓新人快速熟悉公司文化,掌握辦事“規矩”,知道哪些能做,哪些不能做,降低團隊的溝通成本。

1.1.3 避免感性決策

制度可以使工作規范化,減少人的主觀決策,比如人情、關系等因素,按照制度辦事,更能體現公正與公平。

1.2 WHAT內容:制度的核心內容

1.2.1 搭臺

組織架構&崗位描述

1.2.2 組人

員工招聘&錄用&離職

1.2.3 培養

員工發展&培訓

  1. 什么樣的人要內部培養?
  • ?重要性:核心競爭鏈形成必須的人才:運營、銷售、售后(其他比如采購、人事、財務都非核心環節)
  • ?能力:能力非“黑箱”,可以培養(財務無法內部培養,人事可以內部培養,但培養成本較高)
  • ?意愿:有沒有熱情參與其中(不參與就沒有培養,要培養就要參與到員工成長的過程中)
  1. 什么樣的業務可以外包?
  • ?成長期(團隊水平低、工作不合格期)可以通過外包學習(但是中期一定要自己接手,因為外包的能力永遠停留在80分無增長)

1.2.4 分錢

員工績效考核&激勵

1.3 HOW流程:制度建立的流程

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1.3.1 P制定計劃

1.3.2 D編輯文檔

參考案例:制度模板

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1.3.3 C落地實施

1.3.4 A定期調整

2 組織架構&職位描述

2.1 導語:組織架構建立與調整的價值和意義

2.1.1 合理的組織架構是公司成功運營的必備要素

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2.1.2 公司在不同成長階段,需要對應的組織結構變革

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2.2 倉庫

2.2.1 目標:提升發貨效率、減少因發貨造成的退款率、降低發貨成本

A:底薪 計件制,每單10元

B:發貨問題造成的退款,每單扣50元

C:平均每單發貨成本低于XX元,獎勵500元;高于XX元,扣300元

2.3 售后

2.3.1 目標:提升處理效率,提升客戶滿意度DSR、減少因售后造成的退款率、降低售后成本

A:底薪

B:售后評分高于XX,獎勵500元;低于XX,扣300元

C:售后問題造成的退款,每單扣50元

2.4 項目部

2.4.1 運營(8k)

目標:提升店鋪銷售額,降低推廣成本,提升團隊人效

A:底薪 銷售提成0.5%;目標完成獎金:完成XX萬元以上,獎勵200元;XX以上,獎勵500元,XX以上獎勵1000元

B:約束指標:推廣支出不得高于銷售額的XX%,高出部分按5%作為處罰

5萬推廣支出

C:人均銷售額不得低于XX萬元

2.4.2 設計

目標:輔助提升店鋪銷售

不給他安排工作,他就沒有事情,只能假裝忙

2.4.3 銷售(12k)

目標:提升詢單轉化率

50%×GMV

銷售考核詢單轉化1%

考核有問題:和整個品牌最終的利潤有關

誰是項目的負責人?

意見不一致的時候,誰服從誰?

銷售對運營指手畫腳,造成很多消耗

階梯提成

50萬,5%;100萬,8%

跳單

私下成交

最底線:達不成降底薪

指標限制:10%,或者參考具體價格表——《產品價格表》

防止過度讓利

2.4.4 商務

目標:降低拿貨成本,提升庫存周轉率,提升采購時效,降低壞件率

底薪 提成,按照節約成本來提成

庫存周轉率

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反腐

從制度上解決腐敗問題

和一級經銷商合作

二級供應商、三級供應商不正規

挖終端客戶

賄賂采購

和供應商簽訂反腐協議

參考案例:日本終身雇傭制

“悟”“精工精神”

參考案例:德勝洋樓《反腐公函》

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2.5 財務

2.5.1 會計

2.5.2 出納

2.6 人事

3 員工招聘&錄用&離職

3.1 招聘

3.1.1 WHY目標

空缺

因原來的員工離職而造成的崗位空缺

新增

因公司業務擴大而產生的招聘需求

儲備

為降低管理風險而進行的人員儲備

引進

為改造企業文化或提升業務水平而引入高層管理人才或專業人才

3.1.2 WHAT要求

確保錄用人員的質量

舉例:運營助理招聘要求

二本學歷

學習能力強

無經驗

不浮躁

降低招聘成本

提升招聘效率

舉例:公司在招聘上的優勢

正規公司

我們是一家做辦公設備零售的正規商貿公司

較少加班

薪資高于行業均值

寬松的環境

千萬級店鋪操盤機會

新人培養機制

3.1.3 HOW流程

制定招聘計劃

發布招聘信息

應聘者資格審查

測評與甄選

錄用決策

招聘評估

參考案例:某企業員工招聘流程

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3.2 錄用

3.3 離職

4 員工發展&培訓

4.1 入職培訓

4.1.1 通用制度培訓

考勤制度

財務管理

4.1.2 文化培訓

價值觀培訓

職業素養

競業與保密協議

離職后3年內不得跳槽到競品公司,不得泄露公司核心機密,包括但不限于經營數據、合作品牌、運營方法等,一經發現將通過司法渠道解決

薪資獎金保密制度

4.2 試用期培訓

4.2.1 業務培訓

4.2.2 一對一帶練

傳幫帶的核心,是幫扶帶領,而不是傳授,為的是讓新員工更好的融入團隊,同時也考察了師傅是否有領導能力(直屬領導一定不能做師傅,因為有管理之刺)

一帶一,前三個月考核期間的績效算進“師傅”的績效

4.3 基層晉升制度

4.3.1 晉升資格

參考案例:騰訊阿里的晉升資格考核

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4.3.2 晉升流程

主管提名

每年6月、12月做一次晉升考評

自主提名

有意向晉升的員工在晉升前需要準備提名理由

· 在本層級自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升?

· 通過能力的提升創造了哪些價值?

· 需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什么?如何克服?

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向領導做“工作述職”

員工在晉升面試需要準備個人述職,個人述職PPT包含

· 自我介紹

· 技術突破

· 業務突破

· 述職總結

· 未來規劃

主管及領導打分,高于3.75分通過

4.3.3 注意事項

不提拔“神槍手”

少了一個業務能手,多了一個蹩腳管理者

業務能手不一定是團隊能手

兩個領導同時管理一個部門,是管理中的大忌

手表定律

切記勿跨級指揮

愛之而勿面

上有所好下必甚焉,褒而不寵。不要對任何員工表現得過于器重,否則會置他于尷尬之境,受到其他員工排斥

案例:康熙傳位四阿哥

4.3.4 層級設置

參考案例:阿里員工層級

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參考案例:華為晉升規劃

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4.3.5 參考案例:弘陽商貿晉升管理制度

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4.4 中層晉升制度

中層為什么要培養干部?干部成長起來如何安放?中層不晉升,干部就沒有機會;公司不擴張,中層就沒有機會。公司要發展壯大,團隊要裂變,基層員工才有上升空間

4.4.1 援藏

派去負責新的業務

4.4.2 教師

負責培訓工作

4.4.3 內部創業

衍生出來的業務機會可以交給他,孵化他內部創業

案例:海底撈旗下的“海底撈冷鏈配送”,剛開始只服務海底撈,之后同時服務其他餐飲企業,最后獨立出來成為一個新的公司。韓都衣舍旗下的“韓都動力”,最開始只做內部團隊的運營賦能,后期獨立出來成為一個服務服裝全行業的代運營公司

4.5 干部培訓

干部賦能,就是要幫助中層管理人員提升能力。

有調查顯示,80%的員工離職,都不是因為公司老板的問題,更多是因為他的直屬領導。因此,中層管理者是否具備領導能力,將會直接影響到員工的工作穩定性。

很多中層管理者由于是技術出身,或者懂運營、或者懂銷售、或者懂采購,但是缺乏管理經驗,沒有管理藝術,只會用發獎金、提提成的方式激勵下屬,缺乏激勵下屬的有效手段,進而導致基層員工工作積極性不高,團隊不團結,甚至面對公司決定不配合、消極抵抗等情況。

所以,我們要在中層管理者提報到崗后的一個月,對其進行“管理能力”的培訓和輔導,手段包括但不限于:外部培訓、深度溝通、案例啟發等。

在這里,我們首先要培養中層管理者具備實用PDCA戴明環這個工具的能力。

4.5.1 管理工具一:PDCA戴明環

P計劃

因果圖法5M1E,分析問題產生的原因

men人的問題

method方法問題

management管理問題

material材料問題

machine機器&平臺&工具問題

environment環境問題

5W2H法,做工作計劃

why為什么要做?目標是什么?做到對大家有什么好處?

what目標是什么?怎么判斷是否完成?SMART原則

where地點&場景

when時間&時限

who責任人

how怎么做?

how much需要投入哪些資源?時間?金錢?人力?

D執行

貫徹落實計劃中的措施和方法

實施步驟和注意事項

讓全員參與目標實現的方法提案,一起把大目標拆成可以分配下去的小目標,讓每個人都有清晰的工作任務

針對目標來制定合適的績效激勵制度,激勵下屬達成目標

對下屬進行培訓&指導,以便他們更好地完成工作任務

過程中及時對結果進行評估,不斷糾偏

C檢查

對照P計劃提出的方案,檢查執行的情況和執行的效果,發現問題并總結經驗

是否按照計劃的時間節點在進行推進?

按照目前的進度是否能按時完成原定目標?

哪些地方出了問題?

哪些方面做得超出預期?

A處理

獎勵優秀案例,在團隊內橫向宣傳,讓所有成員一同提升

把行之有效的方法用制度等方式固化下來,形成執行標準

對于不足之處制定改進計劃,進入下一個pdca循環

分析失敗的原因,并制定對應的規章制度或完善相應的工作流程

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4.5.2 管理工具二:責權利

員工總覺得利不夠,經理總覺得權太小,老板總覺得責給的不多。

工資應不應該透明?大多數公司實行工資保密制度,很大的原因是對員工權責利不明確,也很難明確,因此利益不宜公開。

責任

雪崩時,沒有一片雪花覺得自己有責任。

消極怠工

責任很大,但是權力很小,就會導致員工本能覺得,這件事很難干好,阻力重重,做好了也沒有什么好處的話,那一定會消極怠工。

ex:遲到扣獎金,加班沒工資?

權力

權力過大→權力尋租(貪腐)

法約爾原則

法國管理學家亨利·法約爾,把這種權力非常大,但是責任和利益非常小的現象,稱為“法約爾原則”,核心內容是:凡是權力行使的地方,必須同時要有責任。

ex:銷售人員有沒有給買家“抹去零頭”的權力?

利益

內耗沖突(肥缺)

很多公司會以利誘人,以利驅人。員工的獎金、提成都特別誘人,但是有的時候,會忘了給相應的權利,甚至對應的責任,就會出現所謂的“肥缺”,這時候,上下級就會天天處在資源爭奪戰之中,引發沖突。

ex:員工以辭職為要挾要求漲工資

如果留不住呢?

如果其他員工也跟著學呢?

ex:沒有人愿意出差

總監下達一個去內蒙出差的苦差事,詢問誰主動去?結果就是大家面面相覷,心里都在嘀咕“我才不去,去了就和上次陜北任務一樣去體驗生活”。結果總監沒辦法只好抽簽決定,匿名投票。

出差補貼

后備主管選拔加分

補償帶薪休假

分錢

績效

績效目標的制定要注意的事情

棘輪效應

銷售員工每年的業績指標總會比上一個年度提升不少,員工在第2年的時候業績壓力就會變得更大,所以很多老員工就會在第1年年底的時候踩剎車,能談的單子都放棄了,這樣呢,明年的壓力才會更小一些。

獎懲不明確

沒有處罰和獎勵的標準

每個團隊有獨立的標準,整個公司不統一,無法橫向對比衡量大家的能力

員工在公司沒有歸屬感

工資一定不能爆發式增長

一般員工會渴望工資持續增長,他不會考慮公司運營問題

會哭的孩子有奶喝

員工不會主動找老板談漲薪的事情

只要有一個團隊漲薪,團隊之間沒有不透風的墻,很快就會有其他團隊過來談漲薪問題

賞罰不明,缺少激勵手段或問責系統過于嚴苛

“公平”比“多少”更重要

目標達成率考核

薪酬不低于行業均值

業績提成

放到年底發放年度績效獎勵

年中發錢

“戰斗力”的問題

不是唯一的激勵策略

用錢買來的忠誠,最終還會因為錢離開你

高薪留人

成本高

高于市場均價的工資

文化

任正非:我們是選拔者,只有選拔責任,不承擔培養責任。下連去當兵,愿意去就去,不愿意就不去,自己認為有才能那就選擇在實踐中成長起來,尋找自己成長的機會。沒有幾個干部是培養出來的。

違背即時獎勵

年會告訴大家今年能給大家分多少

參考案例:設計與生產的糾紛

產品設計師初稿→銷售人員和客戶確認→生產部生產

公司的盒型設計部和生產部門是分開的,不歸一個領導管理,而且盒型設計師的考核也不由生產部打分,這就導致設計師設計產品時很隨意,不考慮公司設備以及實際生產情況,銷售拿到設計稿后,直接找客戶確認,最終客戶確認了,生產時很難量產。

員工訪談:責權利調研

責任

崗位價值是什么?

需要承擔什么責任?

需要做什么決定?

權力

需要什么樣的資源和支持?

可以做哪些事情?

利益

如何評價自己的貢獻?

4.5.3 管理工具三:調動下屬“內驅力”

激活正反饋回路,(降低員工流失率、降低溝通成本、提升團隊積極性主動性,本質是激活內驅力)團隊文化

核心原則:直指人心

給沒立場的員工錢,給愛面子的員工榮譽感

內驅力

內驅力=(參與感 責任感 成就感 榮譽感)×目標完成情況

如果目標無法完成,則該內驅力建立公式失效!所以,合理的目標是第一步

定目標

參與感

員工心聲:這是我的“目標”

下個月達成500萬月銷售額

通過“一對一”溝通制定員工工作目標,找到公司和員工共贏的方式

反例:性格內向的員工由于得不到領導的關注,感覺無法融入團隊而離職

反例:目標下達之前沒有和員工溝通,導致員工認為自己的工作只是為了幫助完成“老板”的目標或者上司的目標

高效工具案例:用便利貼梳理目標

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清晰的目標

塑造差距

解決朝哪兒發力的問題

分任務

責任感

員工心聲:我對公司來說非常“重要”

確保流量達到200萬UV

經常說“這件事全靠你了!”,“這件事沒有你不行!”,讓員工的小宇宙燃燒起來

反例:沒有收到具體詳細的任務分配,員工會覺得這件事領導能做,我做不做都行

(崗位與職責分配)能力與權力匹配

能力大、權力小

沒有工作動力,混日子

離職

案例:打印機項目組的美工,因工作太”輕松“而離職

能力小、權力大

難出效益,公司損失“機會成本”

犯錯,給公司利益造成損失

案例:反復撞線“價格門”、天貓粉盒爆款因盜圖被刪、推廣沒有能力優化而產生大量費用浪費

找方法

而不是教方法!!

和員工一起發現“只要……就……”的成功路徑

成就感

員工心聲:原來只要做了A,就能達成B,我更有信心完成目標了

和運營協商后,確定了達成200萬UV的幾個方法:報5場秒殺活動,主圖點擊率優化至5%,推廣費用不增加的情況下點擊提升5%,老客戶營銷做10萬條短信觸達,找2個粉絲互動數在1萬以上的達人幫助推廣

這個過程是關鍵,因為要執行了,所以在這個環節,要幫助員工解決他工作中遇到的實際問題,消除一些障礙,給一定的資源支持,確保他的目標能夠100%完成,只有目標完成,該增強回路才能被激活!

反例:經常批評員工,導致員工認為反正做多錯多,干脆什么都不做,變成執行機器

達到目標的能力培養(賦能)

解決員工想拿獎金但不會做、做不好的問題

周會

及時發現他們工作中的問題并幫助他們找到解決方案,提升能力

提升能力

角色:老師

及時糾正他們在工作中所犯的錯誤

糾正錯誤

角色:教練

及時跟進工作進度,確保他們的工作沒有偏離整體目標

宏觀監控

角色:領導

放權

授之于漁而不是授之于魚

案例:謝昆負責的某產品需要操作菜鳥退倉

解決方式A:替他做

對他而言,能力沒有提升,下次還要替他做

解決方式B:給他方法(去哪兒找小二、如何和小二溝通)

他能通過實踐掌握方法,甚至舉一反三,同時也能擁有成就感,對工作更加熱愛

正反饋

榮譽感

員工心聲:看來我的努力是有結果的

200萬UV的目標完成,員工會對自己的能力產生自信,對下次機會充滿期待;如果團隊500萬銷售額的目標同時也完成了,他會同時具有集體榮譽感

用“夸張”的儀式來頒發榮譽,給員工“正反饋”

即時

有了成績,不管是結果還是行為,都可以獎勵,按照周或者月來評,越及時越好

反例:年中的成績,年底再獎勵

公平

有數據支撐,能夠得到其他員工信服

反例:內定、輪流拿獎

明確、公開、即時反饋

看到員工的優秀表現怎么辦?不要等到年會上面再去做統一的表彰,這會讓員工很混亂,很難把獎勵的給我聯系到行為原因上。

用績效促進目標落地,解決員工不配合的問題

目標A:提升客戶滿意度

考核A:評價分值、差評數

目標B:提升店鋪銷售額

考核A:月銷售額

目標C:提升店鋪經營利潤

考核C:店鋪人均利潤值

定目標……

4.5.4 管理工具四:OKR崗位目標管理

O目標

Objectives,目標,說明你正準備/期望去實現什么,是定性的,相對更長遠更穩定。O代表著方向,決定你接下來如何思考與行動。你和團隊去實現O,就是給用戶或公司創造價值。

o銷售額提升至200萬

OKR的描述也要符合SMART原則

個人或小團隊的O對應團隊或公司的O,可直接是上級某個O,也可是其一部分。根據實際情況定,不能離自己太遠,也不能太近,努力跳可能夠到的。業務上的O建議控制在3個以內,如果多了,想辦法合并。最多也不要超過4個。O的權重建議不要等分,要有某一個O的權重比其他權重大。

KR店鋪流量提升到30萬

Key results 是在實現目標時產生的可量化的關鍵結果,可衡量目標實現得如何。KR不是任務,是成果,是實現目標帶來的成果。KR會用于衡量你或團隊的價值產出,是參考,不是唯一標準。

怎么定KR如果達成目標有什么關鍵項目或必備因素,這些可作KR。即達成時必然也實現了O或明顯更靠近O,該指標/結果可作為KR。如果你覺得能100%達成某KR,那就往上提(比如30%),直到你覺得比較難達成。日常工作就沒必要列進KR里。每個O對應的KR也建議在3個以內,所有業務方面的KR總共建議9個以內,推薦5個左右。團隊OKR中,單個KR權重不建議低于20%;個人KR中,單個權重不建議低于10%。如果你覺得某個權重低,可能并不是Key。

TASK重新布局產品,每個關鍵詞布局兩款爆款產品

提升轉化

提升客單

降低推廣支出

提升團隊人效

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4.5.5 管理工具五:目標制定SMART原則

◆ S 代表明確性(Specific),也就是目標必須是具體的,而不是籠統寬泛的;

◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目標必須是數量化或者行為化的;

◆ A 代表可實現性(Attainable),也就是目標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;

◆ R 代表相關性(Relevant),也就是目標必須與整體工作是相關的;

◆ T 代表有時限性(Time-bound),也就是目標必須有明確的截止期限。

4.6 部門培訓

4.6.1 WHY培訓管理體系

目標:提升“人效”

考核方式:匿名打分制,滿分10分,低于8分的需要重新準備

4.6.2 WHAT培訓內容體系

由各部門主管負責協調各員工要講解的內容(誰優秀、誰分享)

4.6.3 WHO培訓人員體系

培訓師:員工輪流培訓,每人至少準備一個主題,培訓課件可以用PPT、excel、現場實操等方式

4.6.4 WHERE培訓地點

場地:會議室

4.6.5 WHEN培訓時間安排

每周周二早上9點30分——10點,共30分鐘(20分鐘講解,10分鐘答疑)

4.6.6 HOW培訓流程

P收集培訓需求

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ASK模型

態度:為什么要做?

傳道

調整激勵方式

金錢

責權利的平衡

沒錢沒干勁

錢多出貪腐

榮譽

知識:要做什么?

解惑

培訓、外派學習、輔導

技能:怎么做?

授業

給他實踐的機會

員工成長

新人缺乏責任感和主動性

基數

老員工不愿意培養新人

沒有利益捆綁

短視

D執行培訓

C評價培訓效果

A調整培訓方案

4.6.7 HOW MUCH培訓所需資源

教具:投影儀、電腦、U盤、翻頁筆

4.7 會議制度

開會不是為了例行公事,而是為了提升公司經營效益。開會常見的類型有目標制定會、項目進展溝通會、復盤會議等,一般為了解決公司或項目發展方向的制定、推進中遇到的實際問題的解決為直接目標。

4.7.1 周例會5W2H

WHO參會人員&主持人

團隊內部所有成員(盡量避免有成員缺席)

禁止無關人員參加

臨時有事無法參加的,必須安排人員做替補

人數控制在10人以下,否則會導致會議時長過長

會議主持人:主管(主管不在會議也不可取消,由主管指定一名下屬代為主持)

WHY會議目標

及時給予團隊中的優秀執行行為以正反饋,促進團隊正向努力

挖掘各自能力閃光點,引導其他員工學習

發現大家工作中的問題,集思廣益給出解決建議

對之前工作中的失誤,讓團隊其他成員知曉,避免反復犯錯

讓團隊所有成員知曉工作進度,確保大家步伐一致

和團隊成員共同協商本周目標達成的路徑,完成任務分配或認領

WHAT會議內容

肯定上周成績&員工優秀的表現,必要時予以獎勵

反思上周工作中的不足&員工工作失誤

溝通本周工作目標&協商工作具體規劃&任務分配

WHEN會議日期&時間

每周周一上午8點半(如遇節假日順延)

WHERE會議地點

辦公室、會議室、咖啡廳等均可

HOW會議執行

必須攜帶手機,手機必須靜音

必須攜帶記事本做重點記錄

提前準備好相關數據,以便做會上的準確匯報

提前準備好問題,以便會議上及時共同解決

提問要求:提出問題的同時,要有相對應的建議方案

會議記錄人員可攜帶筆記本電腦或ipad,會后將會議紀要發送主管并同步抄送給團隊所有成員

會議既要參考案例:

如何制定團隊管理制度流程看完你會有收獲(團隊的管理制度,流程)

通知

至少提前一天通知,或者安排某個固定的開會時間,比如,每周一下午1點~2點,讓大家能夠提前有所準備,避免會議上跑題、遺漏、冷場

主持

簡要說明會議紀律

準時開始、避免中途打斷等

氛圍調動

帶頭分享

消除障礙

將不配合的人提拔成會議組織者和紀律管理者,消除阻力

塑造榜樣

私下先和某位參會成員溝通好,讓他在會議上帶頭做分享

對積極配合的員工寄予高度贊揚

對提出高價值意見建議的員工頒發獎金或者榮譽(將他的知識打印出來,署名貼在公司的墻上)

公開贊同、私下調整

在大家都在的時候不要批評,有批評意見單獨私下溝通,給員工留面子,也讓大家敢于說真話

帶頭做工作匯報

HOW MUCH會議所需資源

1小時時間

4.7.2 總結會

月例會

每月10號上午8點半(如遇節假日順延)

季度總結會議

1/4/7/10月份15號上午8點半(如遇節假日順延)

年會

每年春節假期前15天(提前兩周準備,給員工和部門主管準備時間)

5 員工績效考核&激勵

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