如何制定團隊管理制度流程看完你會有收獲（團隊的管理制度,流程）
1.1 WHY目標：制度建立的價值和意義
1.1.1 提升工作效率
制度，尤其是崗位作業流程規范制度，是團隊過去經驗的總結，有很強的指導意義，不僅可以使日常工作事務程序化、標準化，提高工作效率，還可以在一定程度上降低員工操作的失誤率，根據制度做事可以避免員工犯一些低級、不必要的錯誤。
1.1.2 降低溝通成本
制度可以讓新人快速熟悉公司文化，掌握辦事“規矩”，知道哪些能做，哪些不能做，降低團隊的溝通成本。
1.1.3 避免感性決策
制度可以使工作規范化，減少人的主觀決策，比如人情、關系等因素，按照制度辦事，更能體現公正與公平。
1.2 WHAT內容：制度的核心內容
1.2.1 搭臺
組織架構&崗位描述
1.2.2 組人
員工招聘&錄用&離職
1.2.3 培養
員工發展&培訓
- 什么樣的人要內部培養？
- ?重要性：核心競爭鏈形成必須的人才：運營、銷售、售后（其他比如采購、人事、財務都非核心環節）
- ?能力：能力非“黑箱”，可以培養（財務無法內部培養，人事可以內部培養，但培養成本較高）
- ?意愿：有沒有熱情參與其中（不參與就沒有培養，要培養就要參與到員工成長的過程中）
- 什么樣的業務可以外包？
- ?成長期（團隊水平低、工作不合格期）可以通過外包學習（但是中期一定要自己接手，因為外包的能力永遠停留在80分無增長）
1.2.4 分錢
員工績效考核&激勵
1.3 HOW流程：制度建立的流程
1.3.1 P制定計劃
1.3.2 D編輯文檔
參考案例：制度模板
1.3.3 C落地實施
1.3.4 A定期調整
2 組織架構&職位描述
2.1 導語：組織架構建立與調整的價值和意義
2.1.1 合理的組織架構是公司成功運營的必備要素
2.1.2 公司在不同成長階段，需要對應的組織結構變革
2.2 倉庫
2.2.1 目標：提升發貨效率、減少因發貨造成的退款率、降低發貨成本
A：底薪 計件制，每單10元
B：發貨問題造成的退款，每單扣50元
C：平均每單發貨成本低于XX元，獎勵500元；高于XX元，扣300元
2.3 售后
2.3.1 目標：提升處理效率，提升客戶滿意度DSR、減少因售后造成的退款率、降低售后成本
A：底薪
B：售后評分高于XX，獎勵500元；低于XX，扣300元
C：售后問題造成的退款，每單扣50元
2.4 項目部
2.4.1 運營（8k）
目標：提升店鋪銷售額，降低推廣成本，提升團隊人效
A：底薪 銷售提成0.5%；目標完成獎金：完成XX萬元以上，獎勵200元；XX以上，獎勵500元，XX以上獎勵1000元
B：約束指標：推廣支出不得高于銷售額的XX%，高出部分按5%作為處罰
5萬推廣支出
C：人均銷售額不得低于XX萬元
2.4.2 設計
目標：輔助提升店鋪銷售
不給他安排工作，他就沒有事情，只能假裝忙
2.4.3 銷售（12k）
目標：提升詢單轉化率
50%×GMV
銷售考核詢單轉化1%
考核有問題：和整個品牌最終的利潤有關
誰是項目的負責人？
意見不一致的時候，誰服從誰？
銷售對運營指手畫腳，造成很多消耗
階梯提成
50萬，5%；100萬，8%
跳單
私下成交
最底線：達不成降底薪
指標限制：10%，或者參考具體價格表——《產品價格表》
防止過度讓利
2.4.4 商務
目標：降低拿貨成本，提升庫存周轉率，提升采購時效，降低壞件率
底薪 提成，按照節約成本來提成
庫存周轉率
反腐
從制度上解決腐敗問題
和一級經銷商合作
二級供應商、三級供應商不正規
挖終端客戶
賄賂采購
和供應商簽訂反腐協議
參考案例：日本終身雇傭制
“悟”“精工精神”
參考案例：德勝洋樓《反腐公函》
2.5 財務
2.5.1 會計
2.5.2 出納
2.6 人事
3 員工招聘&錄用&離職
3.1 招聘
3.1.1 WHY目標
空缺
因原來的員工離職而造成的崗位空缺
新增
因公司業務擴大而產生的招聘需求
儲備
為降低管理風險而進行的人員儲備
引進
為改造企業文化或提升業務水平而引入高層管理人才或專業人才
3.1.2 WHAT要求
確保錄用人員的質量
舉例：運營助理招聘要求
二本學歷
學習能力強
無經驗
不浮躁
降低招聘成本
提升招聘效率
舉例：公司在招聘上的優勢
正規公司
我們是一家做辦公設備零售的正規商貿公司。
較少加班
薪資高于行業均值
寬松的環境
千萬級店鋪操盤機會
新人培養機制
3.1.3 HOW流程
制定招聘計劃
發布招聘信息
應聘者資格審查
測評與甄選
錄用決策
招聘評估
參考案例：某企業員工招聘流程
3.2 錄用
3.3 離職
4 員工發展&培訓
4.1 入職培訓
4.1.1 通用制度培訓
考勤制度
財務管理
4.1.2 文化培訓
價值觀培訓
職業素養
競業與保密協議
離職后3年內不得跳槽到競品公司，不得泄露公司核心機密，包括但不限于經營數據、合作品牌、運營方法等，一經發現將通過司法渠道解決
薪資獎金保密制度
4.2 試用期培訓
4.2.1 業務培訓
4.2.2 一對一帶練
傳幫帶的核心，是幫扶帶領，而不是傳授，為的是讓新員工更好的融入團隊，同時也考察了師傅是否有領導能力（直屬領導一定不能做師傅，因為有管理之刺）
一帶一，前三個月考核期間的績效算進“師傅”的績效
4.3 基層晉升制度
4.3.1 晉升資格
參考案例：騰訊和阿里的晉升資格考核
4.3.2 晉升流程
主管提名
每年6月、12月做一次晉升考評
自主提名
有意向晉升的員工在晉升前需要準備提名理由
· 在本層級自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升？
· 通過能力的提升創造了哪些價值？
· 需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什么？如何克服？
向領導做“工作述職”
員工在晉升面試需要準備個人述職，個人述職PPT包含
· 自我介紹
· 技術突破
· 業務突破
· 述職總結
· 未來規劃
主管及領導打分，高于3.75分通過
4.3.3 注意事項
不提拔“神槍手”
少了一個業務能手，多了一個蹩腳管理者
業務能手不一定是團隊能手
兩個領導同時管理一個部門，是管理中的大忌
手表定律
切記勿跨級指揮
愛之而勿面
上有所好下必甚焉，褒而不寵。不要對任何員工表現得過于器重，否則會置他于尷尬之境，受到其他員工排斥
案例：康熙傳位四阿哥
4.3.4 層級設置
參考案例：阿里員工層級
參考案例：華為晉升規劃
4.3.5 參考案例：弘陽商貿晉升管理制度
4.4 中層晉升制度
中層為什么要培養干部？干部成長起來如何安放？中層不晉升，干部就沒有機會；公司不擴張，中層就沒有機會。公司要發展壯大，團隊要裂變，基層員工才有上升空間
4.4.1 援藏
派去負責新的業務
4.4.2 教師
負責培訓工作
4.4.3 內部創業
衍生出來的業務機會可以交給他，孵化他內部創業
案例：海底撈旗下的“海底撈冷鏈配送”，剛開始只服務海底撈，之后同時服務其他餐飲企業，最后獨立出來成為一個新的公司。韓都衣舍旗下的“韓都動力”，最開始只做內部團隊的運營賦能，后期獨立出來成為一個服務服裝全行業的代運營公司
4.5 干部培訓
干部賦能，就是要幫助中層管理人員提升能力。
有調查顯示，80%的員工離職，都不是因為公司老板的問題，更多是因為他的直屬領導。因此，中層管理者是否具備領導能力，將會直接影響到員工的工作穩定性。
很多中層管理者由于是技術出身，或者懂運營、或者懂銷售、或者懂采購，但是缺乏管理經驗，沒有管理藝術，只會用發獎金、提提成的方式激勵下屬，缺乏激勵下屬的有效手段，進而導致基層員工工作積極性不高，團隊不團結，甚至面對公司決定不配合、消極抵抗等情況。
所以，我們要在中層管理者提報到崗后的一個月，對其進行“管理能力”的培訓和輔導，手段包括但不限于：外部培訓、深度溝通、案例啟發等。
在這里，我們首先要培養中層管理者具備實用PDCA戴明環這個工具的能力。
4.5.1 管理工具一：PDCA戴明環
P計劃
因果圖法5M1E，分析問題產生的原因
men人的問題
method方法問題
management管理問題
material材料問題
machine機器&平臺&工具問題
environment環境問題
5W2H法，做工作計劃
why為什么要做？目標是什么？做到對大家有什么好處？
what目標是什么？怎么判斷是否完成？SMART原則
where地點&場景
when時間&時限
who責任人
how怎么做？
how much需要投入哪些資源？時間？金錢？人力？
D執行
貫徹落實計劃中的措施和方法
實施步驟和注意事項
讓全員參與目標實現的方法提案，一起把大目標拆成可以分配下去的小目標，讓每個人都有清晰的工作任務
針對目標來制定合適的績效激勵制度，激勵下屬達成目標
對下屬進行培訓&指導，以便他們更好地完成工作任務
過程中及時對結果進行評估，不斷糾偏
C檢查
對照P計劃提出的方案，檢查執行的情況和執行的效果，發現問題并總結經驗
是否按照計劃的時間節點在進行推進？
按照目前的進度是否能按時完成原定目標？
哪些地方出了問題？
哪些方面做得超出預期？
A處理
獎勵優秀案例，在團隊內橫向宣傳，讓所有成員一同提升
把行之有效的方法用制度等方式固化下來，形成執行標準
對于不足之處制定改進計劃，進入下一個pdca循環
分析失敗的原因，并制定對應的規章制度或完善相應的工作流程
4.5.2 管理工具二：責權利
員工總覺得利不夠，經理總覺得權太小，老板總覺得責給的不多。
工資應不應該透明？大多數公司實行工資保密制度，很大的原因是對員工權責利不明確，也很難明確，因此利益不宜公開。
責任
雪崩時，沒有一片雪花覺得自己有責任。
消極怠工
責任很大，但是權力很小，就會導致員工本能覺得，這件事很難干好，阻力重重，做好了也沒有什么好處的話，那一定會消極怠工。
ex：遲到扣獎金，加班沒工資？
權力
權力過大→權力尋租（貪腐）
法約爾原則
法國管理學家亨利·法約爾，把這種權力非常大，但是責任和利益非常小的現象，稱為“法約爾原則”，核心內容是：凡是權力行使的地方，必須同時要有責任。
ex：銷售人員有沒有給買家“抹去零頭”的權力？
利益
內耗沖突（肥缺）
很多公司會以利誘人，以利驅人。員工的獎金、提成都特別誘人，但是有的時候，會忘了給相應的權利，甚至對應的責任，就會出現所謂的“肥缺”，這時候，上下級就會天天處在資源爭奪戰之中，引發沖突。
ex：員工以辭職為要挾要求漲工資
如果留不住呢？
如果其他員工也跟著學呢？
ex：沒有人愿意出差
總監下達一個去內蒙出差的苦差事，詢問誰主動去？結果就是大家面面相覷，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陜北任務一樣去體驗生活”。結果總監沒辦法只好抽簽決定，匿名投票。
出差補貼
后備主管選拔加分
補償帶薪休假
分錢
績效
績效目標的制定要注意的事情
棘輪效應
銷售員工每年的業績指標總會比上一個年度提升不少，員工在第2年的時候業績壓力就會變得更大，所以很多老員工就會在第1年年底的時候踩剎車，能談的單子都放棄了，這樣呢，明年的壓力才會更小一些。
獎懲不明確
沒有處罰和獎勵的標準
每個團隊有獨立的標準，整個公司不統一，無法橫向對比衡量大家的能力
員工在公司沒有歸屬感
工資一定不能爆發式增長
一般員工會渴望工資持續增長，他不會考慮公司運營問題
會哭的孩子有奶喝
員工不會主動找老板談漲薪的事情
只要有一個團隊漲薪，團隊之間沒有不透風的墻，很快就會有其他團隊過來談漲薪問題
賞罰不明，缺少激勵手段或問責系統過于嚴苛
“公平”比“多少”更重要
目標達成率考核
薪酬不低于行業均值
業績提成
放到年底發放年度績效獎勵
年中發錢
“戰斗力”的問題
錢
不是唯一的激勵策略
用錢買來的忠誠，最終還會因為錢離開你
高薪留人
成本高
高于市場均價的工資
文化
任正非：我們是選拔者，只有選拔責任，不承擔培養責任。下連去當兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己認為有才能那就選擇在實踐中成長起來，尋找自己成長的機會。沒有幾個干部是培養出來的。
違背即時獎勵
年會告訴大家今年能給大家分多少
參考案例：設計與生產的糾紛
產品設計師初稿→銷售人員和客戶確認→生產部生產
公司的盒型設計部和生產部門是分開的，不歸一個領導管理，而且盒型設計師的考核也不由生產部打分，這就導致設計師設計產品時很隨意，不考慮公司設備以及實際生產情況，銷售拿到設計稿后，直接找客戶確認，最終客戶確認了，生產時很難量產。
員工訪談：責權利調研
責任
崗位價值是什么？
需要承擔什么責任？
需要做什么決定？
權力
需要什么樣的資源和支持？
可以做哪些事情？
利益
如何評價自己的貢獻？
4.5.3 管理工具三：調動下屬“內驅力”
激活正反饋回路，（降低員工流失率、降低溝通成本、提升團隊積極性主動性，本質是激活內驅力）團隊文化
核心原則：直指人心
給沒立場的員工錢，給愛面子的員工榮譽感
內驅力
內驅力=（參與感 責任感 成就感 榮譽感）×目標完成情況
如果目標無法完成，則該內驅力建立公式失效！所以，合理的目標是第一步
定目標
參與感
員工心聲：這是我的“目標”
下個月達成500萬月銷售額
通過“一對一”溝通制定員工工作目標，找到公司和員工共贏的方式
反例：性格內向的員工由于得不到領導的關注，感覺無法融入團隊而離職
反例：目標下達之前沒有和員工溝通，導致員工認為自己的工作只是為了幫助完成“老板”的目標或者上司的目標
高效工具案例：用便利貼梳理目標
清晰的目標
塑造差距
解決朝哪兒發力的問題
分任務
責任感
員工心聲：我對公司來說非常“重要”
確保流量達到200萬UV
經常說“這件事全靠你了！”，“這件事沒有你不行！”，讓員工的小宇宙燃燒起來
反例：沒有收到具體詳細的任務分配，員工會覺得這件事領導能做，我做不做都行
（崗位與職責分配）能力與權力匹配
能力大、權力小
沒有工作動力，混日子
離職
案例：打印機項目組的美工，因工作太”輕松“而離職
能力小、權力大
難出效益，公司損失“機會成本”
犯錯，給公司利益造成損失
案例：反復撞線“價格門”、天貓粉盒爆款因盜圖被刪、推廣沒有能力優化而產生大量費用浪費
找方法
而不是教方法！！
和員工一起發現“只要……就……”的成功路徑
成就感
員工心聲：原來只要做了A，就能達成B，我更有信心完成目標了
和運營協商后，確定了達成200萬UV的幾個方法：報5場秒殺活動，主圖點擊率優化至5%，推廣費用不增加的情況下點擊提升5%，老客戶營銷做10萬條短信觸達，找2個粉絲互動數在1萬以上的達人幫助推廣
這個過程是關鍵，因為要執行了，所以在這個環節，要幫助員工解決他工作中遇到的實際問題，消除一些障礙，給一定的資源支持，確保他的目標能夠100%完成，只有目標完成，該增強回路才能被激活！
反例：經常批評員工，導致員工認為反正做多錯多，干脆什么都不做，變成執行機器
達到目標的能力培養（賦能）
解決員工想拿獎金但不會做、做不好的問題
周會
及時發現他們工作中的問題并幫助他們找到解決方案，提升能力
提升能力
角色：老師
及時糾正他們在工作中所犯的錯誤
糾正錯誤
角色：教練
及時跟進工作進度，確保他們的工作沒有偏離整體目標
宏觀監控
角色：領導
放權
授之于漁而不是授之于魚
案例：謝昆負責的某產品需要操作菜鳥退倉
魚
解決方式A：替他做
對他而言，能力沒有提升，下次還要替他做
漁
解決方式B：給他方法（去哪兒找小二、如何和小二溝通）
他能通過實踐掌握方法，甚至舉一反三，同時也能擁有成就感，對工作更加熱愛
正反饋
榮譽感
員工心聲：看來我的努力是有結果的
200萬UV的目標完成，員工會對自己的能力產生自信，對下次機會充滿期待；如果團隊500萬銷售額的目標同時也完成了，他會同時具有集體榮譽感
用“夸張”的儀式來頒發榮譽，給員工“正反饋”
即時
有了成績，不管是結果還是行為，都可以獎勵，按照周或者月來評，越及時越好
反例：年中的成績，年底再獎勵
公平
有數據支撐，能夠得到其他員工信服
反例：內定、輪流拿獎
明確、公開、即時反饋
看到員工的優秀表現怎么辦？不要等到年會上面再去做統一的表彰，這會讓員工很混亂，很難把獎勵的給我聯系到行為原因上。
用績效促進目標落地，解決員工不配合的問題
獎
目標A：提升客戶滿意度
考核A：評價分值、差評數
目標B：提升店鋪銷售額
考核A：月銷售額
目標C：提升店鋪經營利潤
考核C：店鋪人均利潤值
懲
定目標……
4.5.4 管理工具四：OKR崗位目標管理
O目標
Objectives，目標，說明你正準備/期望去實現什么，是定性的，相對更長遠更穩定。O代表著方向，決定你接下來如何思考與行動。你和團隊去實現O，就是給用戶或公司創造價值。
o銷售額提升至200萬
OKR的描述也要符合SMART原則
個人或小團隊的O對應團隊或公司的O，可直接是上級某個O，也可是其一部分。根據實際情況定，不能離自己太遠，也不能太近，努力跳可能夠到的。業務上的O建議控制在3個以內，如果多了，想辦法合并。最多也不要超過4個。O的權重建議不要等分，要有某一個O的權重比其他權重大。
KR店鋪流量提升到30萬
Key results 是在實現目標時產生的可量化的關鍵結果，可衡量目標實現得如何。KR不是任務，是成果，是實現目標帶來的成果。KR會用于衡量你或團隊的價值產出，是參考，不是唯一標準。
怎么定KR如果達成目標有什么關鍵項目或必備因素，這些可作KR。即達成時必然也實現了O或明顯更靠近O，該指標/結果可作為KR。如果你覺得能100%達成某KR，那就往上提（比如30%），直到你覺得比較難達成。日常工作就沒必要列進KR里。每個O對應的KR也建議在3個以內，所有業務方面的KR總共建議9個以內，推薦5個左右。團隊OKR中，單個KR權重不建議低于20%；個人KR中，單個權重不建議低于10%。如果你覺得某個權重低，可能并不是Key。
TASK重新布局產品，每個關鍵詞布局兩款爆款產品
提升轉化
提升客單
降低推廣支出
提升團隊人效
4.5.5 管理工具五：目標制定SMART原則
◆ S 代表明確性(Specific)，也就是目標必須是具體的，而不是籠統寬泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目標必須是數量化或者行為化的；
◆ A 代表可實現性(Attainable)，也就是目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
◆ R 代表相關性(Relevant），也就是目標必須與整體工作是相關的；
◆ T 代表有時限性(Time-bound)，也就是目標必須有明確的截止期限。
4.6 部門培訓
4.6.1 WHY培訓管理體系
目標：提升“人效”
考核方式：匿名打分制，滿分10分，低于8分的需要重新準備
4.6.2 WHAT培訓內容體系
由各部門主管負責協調各員工要講解的內容（誰優秀、誰分享）
4.6.3 WHO培訓人員體系
培訓師：員工輪流培訓，每人至少準備一個主題，培訓課件可以用PPT、excel、現場實操等方式
4.6.4 WHERE培訓地點
場地：會議室
4.6.5 WHEN培訓時間安排
每周周二早上9點30分——10點，共30分鐘（20分鐘講解，10分鐘答疑）
4.6.6 HOW培訓流程
P收集培訓需求
ASK模型
態度：為什么要做？
傳道
調整激勵方式
金錢
責權利的平衡
沒錢沒干勁
錢多出貪腐
榮譽
知識：要做什么？
解惑
培訓、外派學習、輔導
技能：怎么做？
授業
給他實踐的機會
員工成長
新人缺乏責任感和主動性
基數
老員工不愿意培養新人
沒有利益捆綁
短視
D執行培訓
C評價培訓效果
A調整培訓方案
4.6.7 HOW MUCH培訓所需資源
教具：投影儀、電腦、U盤、翻頁筆
4.7 會議制度
開會不是為了例行公事，而是為了提升公司經營效益。開會常見的類型有目標制定會、項目進展溝通會、復盤會議等，一般為了解決公司或項目發展方向的制定、推進中遇到的實際問題的解決為直接目標。
4.7.1 周例會5W2H
WHO參會人員&主持人
團隊內部所有成員（盡量避免有成員缺席）
禁止無關人員參加
臨時有事無法參加的，必須安排人員做替補
人數控制在10人以下，否則會導致會議時長過長
會議主持人：主管（主管不在會議也不可取消，由主管指定一名下屬代為主持）
WHY會議目標
及時給予團隊中的優秀執行行為以正反饋，促進團隊正向努力
挖掘各自能力閃光點，引導其他員工學習
發現大家工作中的問題，集思廣益給出解決建議
對之前工作中的失誤，讓團隊其他成員知曉，避免反復犯錯
讓團隊所有成員知曉工作進度，確保大家步伐一致
和團隊成員共同協商本周目標達成的路徑，完成任務分配或認領
WHAT會議內容
肯定上周成績&員工優秀的表現，必要時予以獎勵
反思上周工作中的不足&員工工作失誤
溝通本周工作目標&協商工作具體規劃&任務分配
WHEN會議日期&時間
每周周一上午8點半（如遇節假日順延）
WHERE會議地點
辦公室、會議室、咖啡廳等均可
HOW會議執行
必須攜帶手機，手機必須靜音
必須攜帶記事本做重點記錄
提前準備好相關數據，以便做會上的準確匯報
提前準備好問題，以便會議上及時共同解決
提問要求：提出問題的同時，要有相對應的建議方案
會議記錄人員可攜帶筆記本電腦或ipad，會后將會議紀要發送主管并同步抄送給團隊所有成員
會議既要參考案例：
通知
至少提前一天通知，或者安排某個固定的開會時間，比如，每周一下午1點~2點，讓大家能夠提前有所準備，避免會議上跑題、遺漏、冷場
主持
簡要說明會議紀律
準時開始、避免中途打斷等
氛圍調動
帶頭分享
消除障礙
將不配合的人提拔成會議組織者和紀律管理者，消除阻力
塑造榜樣
私下先和某位參會成員溝通好，讓他在會議上帶頭做分享
對積極配合的員工寄予高度贊揚
對提出高價值意見建議的員工頒發獎金或者榮譽（將他的知識打印出來，署名貼在公司的墻上）
公開贊同、私下調整
在大家都在的時候不要批評，有批評意見單獨私下溝通，給員工留面子，也讓大家敢于說真話
